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星际娱乐展读四川省深化国资国企改革六大重点

发布时间:2019-05-26

  “改革绝不能等,越等越吃亏!”3月19日下午,全省深化国资国企改革工作会议小组讨论时,省锦弘集团公司总经理兰蓉记语气急迫。

  作为国企改革的先行者,四川去年全面启动68项改革事项,迈出深化改革的坚定步伐。今年,四川国资国企改革工作将如何扎实推进?可能遇到的“硬骨头”,将如何啃下?会议明确,要抓好六大重点工作。

  “华西集团业绩稳步发展,完善公司法人治理结构、建立现代企业制度是关键。”华西集团公司董事长陈贵林用一组数据显示了这个关键的重要性——2009年,华西集团营收175亿元,利润1亿元出头;2014年,这两个数字分别达到509亿元和7亿多元。

  总结过去国企改革经验,最根本的一点就是要按照市场规律办事。会议指出,要以完善公司法人治理结构为核心,着力建立健全现代企业制度。

  在现代企业制度中,董事会是公司战略决策的“大脑”,监事会则时刻盯着企业的问题和风险,董事、监事、高管经理层应各司其职,有效制衡。不过,在部分国企中,现代企业制度虽然框架搭建起来了,但决策层和经营层高度重合一团和气,框架成为摆设。“董事要‘真懂事’,必须独立、专业、负责任。”参会代表认为。为推动国企董事会更好发挥“大脑”功能,我省已经研究制定专职外部董事队伍建设方案,正在积极准备建立规模约100人的外部董事专家库。

  怎么激发活力?公开透明选聘优秀企业家、职业经理人不可或缺。我省提出竞争性国有企业对新选任企业经理层人员原则上都实行市场化选拔。选对人还不够,还要通过薪酬改革,调动管理层的积极性,创造优秀业绩。同时建立市场化用工机制,依法规范劳动关系。“超额完成任务的经理人,有的年薪达80万元,没有完成任务的,绩效奖一分没有,管理层积极性高涨!”会上,川商集团的薪酬改革让与会者印象深刻。

  目前,我省国资经营、有色科技两户省属企业经理层市场化选聘和企业化管理工作已经启动。我省已初步拟定省属国有企业实施中长期激励指导意见。

  “通过跨地区、跨行业、跨所有制的企业联合,川航国内行业排名从第17位迅速攀升至第5位,稳居中西部第一。”四川航空集团有限责任公司董事长王凤朝介绍。而省外贸集团公司旗下16家企业中,12家是混合所有制,家家盈利,部分企业成为细分行业龙头。

  在与会代表看来,“混改”的形式不难,关键是不同资本在一起,如何磨合出新机制、星际娱乐激发出新活力。要根据企业的实际需要进行,不迷信“一混就灵”,简单将国有股“一卖了之”。

  上市、整合重组和引入战略投资者都是“混改”以实现产权多元的路径。新华文轩、四川路桥、川投能源等都藉此成长为行业领军企业。

  “运用市场机制,推动国有资本向城市基础设施、公共服务、产业引导等重要行业和重点优势企业集中。”成都市委常委、常务副市长朱志宏在会上介绍。

  与会代表认为,优化意味着“有所为有所不为”,国有资本应有序退出不具备竞争优势、产能过剩和无法有效发挥作用的领域。目前川纺集团整体退出方案已经拟出,水务投资集团撤销工作已经完成。与此同时,引导国有资本向重要行业关键领域集中;加大创新力度和技改投入,提高市场竞争力;另外还要求抓住机遇培养大企业大集团。

  川商集团在重组后已焕发新活力,成都市、攀枝花市也推进了当地企业整合重组。

  “探索建立出资人事项清单制度。”省国资委主任刘国强表示积极转变国资监管方式。

  从过去的“管资产”到如今“管资本”,四川产业振兴发展投资基金董事长许述生等认为变化重大。在监管方面,该放的坚决放,充分尊重企业主体地位,不干预企业的具体经营;该管的要管好,管好国资的投向、布局和流动,管好出资人代表,做到不缺位、不错位、不越位。

  按照“管准、管好、管活”的要求,我省已经取消或下放出资人审批9项,保障国企真正发挥市场主体作用。推进四川发展(控股)改组为国有资本运营公司,能投、川投集团下一步也要改组成为国有资本投资公司。

  “改革不会一帆风顺,是一场利益大调整。”长虹集团公司董事长赵勇表示,这一切的核心因素,是人。

  必须让党在国企改革中更好发挥领导核心作用。会议强调,新形势下推进国资国企改革,必须加强和改进国有企业党的建设,更好发挥党组织政治核心作用。不能把国有企业的竞争力改“弱”了,把国有资产改“没”了,把国有经济的支柱作用改“掉”了。要把加强领导班子思想政治建设作为重要政治任务,持续深化作风建设,做到勤俭节约办企业、务实进取干事业。选优配强领导班子,真正把政治过硬、业务能力强、有干事创业精神的干部配上去。

  会议指出,这次改革,尤其要重视防止国有资产流失,绝不允许在改革中隐匿、瞒报、转移国有资产,瓜分、侵吞国有资产。(记者李龙俊赵若言栾晓景)

  每一个企业都有一个或一批企业家。他们是企业的掌舵者,是企业的当家人。国资国企改革怎么做,来听听这些掌舵者的声音。

  改组为国有资本运营公司,重要的是实现从资产管理、企业管理向资本管理、股权管理转变。我们将积极转型为以对参控股企业股权价值管理和股权运作为核心的升级国有资本运营公司。基于这个认识,我们确定了为全省重大建设投融资的“一个使命”、金融和资本运营“两个支撑”的总体改革发展思路。

  积极发展混合所有制经济是我们集团改革的重要内容。我们推出成德南等6条收费前景好的高速公路,引进民营资本参股。在新整合的业务板块中,与省内各行业社会资本合作,成立多家混合所有制企业。目前我们已经向社会推出混合所有制项目达20个。

  对于白酒这个完全竞争行业来说,贴近市场、“去行政化”的改革很奏效。我们坚持“顾客定义质量”,加大生产环节“去行政化”改革,始终保持质量技术处于行业领先水平。这需要充分尊重白酒行业完全竞争的规律,积极推动销售转型,努力贴近市场、贴近消费者。

  优化国有资本的战略布局,大家更多关注的是国有企业从竞争领域退出。这个当然不能一退了之,要辩证看,更要把握度。在一些关系百姓生活的民生问题,比如食品安全、粮食供给等方面,国有企业应该坚持政治属性,发挥更大的作用,积极履行社会责任。

  深化国资国企改革,国有企业负责人这个舵手当然非常重要。但是事情不光都是舵手干的。舵手把船开好的前提是,要有掌握这条船前进方向的权力,要赋予他相应的责任,当然舵手也要尽相应的义务。最关键的问题是,厘清各方责任。大家都干各自应该干的事情,才能真正啃得动“硬骨头”。